Productiebedrijven komen vaak in grote problemen als er een tekort is aan grondstoffen. Dat zagen we tijdens de pandemie en door de stremming van het Suezkanaal gebeurde dat weer. Ook de oorlog in Oekraïne zorgt voor problemen. Arno Kasper deed onderzoek naar hoe bedrijven hiermee omgaan, wat resulteerde in zijn proefschrift.
Een heel klein schokje in de keten kan zich uitbreiden tot een groot probleem: ‘Dat zag je duidelijk bij het chiptekort. Het begon bij computers waar geen chips voor waren, maar het breidde zich uit naar autofabrikanten en nog verder. De bron is wisselend, maar de gevolgen zijn altijd gelijk. Het tekort verspreidt zich over allerlei bedrijven. Hoe bedrijven daar het beste mee om kunnen gaan, was het topic van mijn onderzoek.’
Overleven van bedrijven
Het idee was altijd dat de productieketen daar op twee manieren mee om kan gaan; door buffers aan te leggen of door bridging. ‘In het eerste geval leg je voorraden aan of zet je extra personeel in. Dan kun je de schok opvangen zodra de materialen wel weer binnenkomen. Bridging is dat je gaat samenwerken met je leverancier of klant. Dat zijn wel heel algemene zaken. Ik keek naar wat bedrijven intern doen bij zulke tekorten. Bufferen is leuk, maar wat je niet hebt, heb je niet. Als je wel bufferde, raakt dat ook op. Als je leverancier het ook niet meer heeft, dan valt er weinig samen te werken. De problemen werden bij veel bedrijven zo lang mogelijk buiten de deur gehouden, maar toen dat niet meer ging, zag je iets interessants. Het probleem werd geaccepteerd en er werd gekeken naar wat de interne mogelijkheden waren.’
Wat kan wel?
Bedrijven reorganiseerden zichzelf. ‘Ze accepteerden dat ze de controle kwijt waren en dat het anders moest om een chaos te voorkomen. Dat maakte dat ze zichzelf anders gingen inrichten. “Dit is de situatie, wat kunnen we anders doen?”, vroegen de managers zich af. Eén van de cases in mijn onderzoek was dat ze een andere manier van plannen gingen toepassen en daarmee legden ze de puzzel een stuk nauwkeuriger. Wat is er wel? En wat is wel mogelijk? Dat maakte dat dit bedrijf voorkwam dat het chaos werd en uiteindelijk leerde om ermee om te gaan, ook al was het moeilijk. In plaats van een product eerst te bedenken en dan de overdracht naar productie te doen, werd gekeken naar de alternatieve mogelijkheden voor de productie. Kunnen we dit product in plaats van met plastic ook met een ander materiaal maken? Wat heeft dat dan voor gevolgen voor de engineering? Of kunnen we het product aanpassen aan wat wel mogelijk is, bijvoorbeeld door het kleiner te maken? Is de klant daarmee akkoord? Kunnen we het dan op die manier produceren?’
Impact op de productieplanning
Dit heeft een enorme impact op de productieplanning binnen een bedrijf. Dit doet niemand zomaar, want dit vraagt om een mini-reorganisatie en geen enkele directeur staat daarom te springen. Dat vraagt lef en inzicht, maar vooral om veel durf, maar het leverde wel veel op. Door deze veranderingen viel de logica om de productie buiten de deur te houden, helemaal weg. ‘Dat was heel opvallend’, zegt Kasper. ‘Het was niet de allerbeste oplossing, maar gegeven de situatie, was dit wel het beste dat een bedrijf kon doen. Dit was niet iets waar ze zelf voor gekozen hadden, maar het maakte wel dat bedrijven niet helemaal met hun handen in het haar zaten.’
